• Opret dit CV
• Svenska
• English

De hundrede dage minus 1

Forestil dig, at du er nyvalgt amerikansk præsident. Du gør din entré i Det Hvide Hus og starter med at konstatere, at stolen er blød og behagelig. Herefter hidkalder du dine nærmeste medarbejdere og meddeler dem, at du først lige vil se sagerne an, før du kommer med forslag. Henvendelser fra pressen ignorerer du, for nu handler det om saglighed - at sætte sig ind i sagerne!

På spørgsmålet om, hvornår man kan forvente aktion fra din side, siger du, at du lige ser det an et par måneder.....

Ikke blot i USA, men i alle sammenhænge, hvor handling og kommunikation går hånd i hånd, er hastighed og timing afgørende. De første 100 dage er blevet en fast tidsramme for bedømmelsen af en præsidents virke: Godt begyndt er halvt fuldendt!

I virksomheder er det ikke meget anderledes.

Vi ved godt, at der er brug for det lange seje træk, men fra tid til anden bliver der behov for markante kursændringer eller gearskifte. I sådanne revitaliseringsprocesser - eller forandrings- og udviklingsprocesser om man vil - er man "på" fra starten, ellers kommer der simpelthen ikke noget godt ud af det!

Samtidig er det logik for perlehøns - men vanskeligt at efterleve - at der skal være veldefinerede mål og en afgrænset tidsramme om projektet. Mange udviklings- og forandringsprojekter løber ud i sandet, fordi den netop løber ud i sandet og dør en stille død efter en voldsom start.

Vi kommer ikke uden om, at iscenesættelsen netop er vigtig for at kunne gennemføre større forandringsprojekter!
Projektet skal planlægges som et teaterstykke fra start til slut. Den "dramatiske kurve" skal tænkes igennem, og man skal gøre sig helt klart, hvad der skal til, for at "de gode" vinder til sidst.

Den største opgave i denne forbindelse er, så snart scenen er sat, at motivere aktørerne og definere de roller, der skal spilles - af de bedste spillere. En række værktøjer kan hjælpe os i den forbindelse, men det afgørende er, at manuskriptet er gennemarbejdet og renset for blinde vinkler og hellige køer. Dette vil ofte være konsulentens opgave, da virksomheder har det med at lukke sig om sig selv og fokusere på de daglige driftsopgaver. "Plejer" og "det har vi prøvet" er betydelige barrierer i forandringsprocesser.

Undersøgelser viser, at topledelser i danske virksomheder bruger under 20 % af deres tid på strategisk udvikling af virksomheden, mens dagligdagen i høj grad er fyldt op af driftsmæssige gøremål. I forandringsprocesser er det første kriterium, at synsvinklen ændres således, at udviklingsledelse bliver en markant større del af ledelsesdisciplinen.

Samtidig er vedholdenhed et væsentligt succeskriterium. Mange virksomheder er dygtige til at lægge planer, men mangler eksekution, mens andre måske er bedre til at handle - men mangler det større perspektiv.

Et forandringsprojekt lagt i faste tidsmæssige rammer med afstemte målsætninger og ekstern styring vil kridte banen op på en anderledes måde. Desuden er det oftest nødvendigt at redefinere de roller, virksomhederne selv havde tiltænkt de enkelte nøglepersoner. Gennem team-analyser, interviews og tests skal styrker og svagheder i forhold til det givne projekt afdækkes således, at holdet står stærkest på scenen. Dette kan medføre konflikter og udskiftninger på holdet, hvor der hele tiden skal være en parathed til at gribe ind og løse de opgaver, der måtte opstå. Dette skal løses af eksterne partnere gennem coaching, udviklingssamtaler - og ny rekruttering.

Har virksomheden modet og viljen kan utroligt meget ændres på 100 dage!

Overblik og detalje - den nødvendige dialektik!
I alle organisationer - i al ledelse - er dialektikken mellem overblikket og detaljen den centrale drivkraft. Der er anvendt megen tankekraft på dette felt, der er udviklet mange teorier om den rette betragtning, og der er skrevet tykke bøger om anvendelsen af værktøjer i dagligdagen, som forbinder fugleperspektivet med frøperspektivet. Allerede de gamle grækere brugte energi på at organisere - om ikke verden - så dog begribelsen af den.

Overblikket er nødvendigt for, at vi kan forstå vores omverden og den virksomhed, vi udøver. Detaljen er helt afgørende for, at helheden kan fungere. Liden tue vælter som bekendt stort læs.

Oftest erkender vi, at rigtig mange detaljer slører overblikkets klarsyn og medfører overkvalificeret handlingslammelse. Det er særdeles væsentligt, at vi i alle projekter starter med at definere, hvilken spillebane vi befinder os på. I fodbold er det er de færreste mål, der bliver scoret med hånden (undtaget naturligvis når der er tale om et guddommeligt indgreb i skikkelse af Diego Maradona).

I udviklingen af virksomheder er det naturligvis væsentligt at finde de guldkorn, forretningen bygger på - i mange tilfælde uden at virksomheden har gjort sig det klart. En god idé er jo altid et stort plus, hvis man vil drive forretning. Vi har dog ind imellem svært ved at sikre koblingen mellem forretningen - den gode idé - og de mennesker, som - indtil videre - er helt afgørende for, om vi får succes eller ej.

Business Logic & People Dynamics - Stor vævekunst eller håndværk!
Det er åbenlyst for alle, at succes oftest - og naturligt - måles i økonomiske termer: Bundlinjen er det vigtigste!
Lige så oplagt er det, at resultaterne skabes af mennesker. Ikke desto mindre er det et faktum, der ofte overses, når vi skal gennemføre radikale ændringer i vores virksomheder. Derfor oplever vi ofte, at disse ændringer - baseret på de bedste intentioner - løber ud i sandet - det bliver ikke rigtigt til noget med den nye strategi og de mange planer.
Mange sandheder er så indlysende, at de overses. Således også med den menneskelige faktor i forandrings- og udviklingsprocesser.

Cosmos 99 værktøjet har til formål at sikre sammenhæng mellem det, I siger og det, I gør, ved konsekvent og i en fast frekvens at følge op på de indsatser og målsætninger, virksomheden har opstillet.

Konceptet består af fire elementer - den grundlæggende filosofi, metoden, principper for gennemførelse af processen samt konsulentens roller og kompetencer.

Scenen sættes
Det er den menneskelige faktor, som gør forskellen. Alt, hvad der sker i en virksomhed er et resultat af, hvad og hvordan mennesker opfatter, tænker, kommunikerer, føler og beslutter samt gør individuelt og sammen.

De fleste mennesker og virksomheder har et uudnyttet potentiale og uudnyttede markedsmuligheder. Potentialet hos den enkelte er ofte mere eller mindre ukendt af såvel medarbejderen som lederen og markedsmulighederne ligeså.

De største barrierer mod en virksomheds udvikling er interne
Barriererne er skjulte, dels i rammerne for organisationens og individets præstation som f.eks. strategien, ledelsesstrukturen, forretningsprocesserne, belønningssystemet, styringssystemerne etc., dels i de menneskelige dynamikker, som f.eks. opfattelsen af strategien, tænkningen i ledelsen, det tværorganisatoriske samspil i forretningsprocesserne, kulturen etc.

Vi tager udgangspunkt i, at virksomheden opererer i et system præget af kaos. Med andre ord er de ledelsesmæssige vilkår præget af mange og uforudsigelige forandringer. Strategi drejer sig derfor i høj grad om at skabe optimale handlemuligheder, og strategisk ledelse er en vekselvirkning mellem strategisk tænkning, handling og læring.

Vi giver os selv hundrede dage til at nå i mål, og vi definerer vores mål efter den klare tidsramme, der er sat. Formålet er at udvikle toppræstationer inden for den ramme, vi har defineret som spillebanen - eller scenen!

Vi starter nu på en rejse: En proces, der sikrer en forbedret effektivitet i form af større markedsmæssig gennemslagskraft og øget organisatorisk produktivitet gennem frigørelse af talent, energi og tid. Processen kan også anvendes til at accelerere læring i organisationen.

Gennem årene er der opstillet mange modeller for, hvorledes dette målrettede samspil mellem mennesker og organisation kan sættes på formel. Disse modeller har inspireret tusindvis af virksomhedsledere over hele verden og har helt sikkert været medvirkende til store spring frem for en række virksomheder.

Lige så sikkert er det imidlertid, at de mange modeller og teorier også har afstedkommet overdreven begejstring og medført nedslagtning af gråspurve med et større kanonbatteri end nødigt. Dette kan være meget dyrt og medføre store ulykker for virksomheden. Ind i mellem får man en a-ha oplevelse af de mere ubehagelige, når man på en virksomhed støder på et vældigt teoriapparat bag den nye strategi. I produktionshallerne kan man høre de rungende ekkoer af betragtninger a la kejserens nye klæder: Han har jo ikke noget tøj på!

Det er ikke nødvendigvis enkelt, men man skal passe på, hvor langt væk fra virkeligheden man henter sin inspiration. Først og fremmest gælder det om at sikre solid ankring hos de mennesker, som skal bære processen. Det vil sige, at man i realiteten er nødt til at inddrage samtlige medarbejdere i processen. Dels for at skabe forståelse for hvad der skal ske, dels for at sikre ejerskabet igennem den lange mørke nat, som er en del af den mentale proces i større forandringsprojekter.

Forandringsprojekter i virksomheder kan med stor fordel tilrettelægges og gennemføres i en fast struktur. Disse rammer og spilleregler er en stor hjælp i en udfordrende proces. Det er afgørende, at man nøje overholder de opstillede spilleregler herunder den faste tidsramme.

Målsætningerne skal være nøje afstemt i forhold hertil. Hermed holdes frustrationerne på et minimum samtidig med, at organisationen holder målene klart for øje.

Selv store forandringer kan gennemføres på 99 dage - og de vil ofte have større gennemslag end langvarige, mere akademiske processer, der efterhånden bliver en del af hverdagen, hvilket bør være absolut forbudt for forandringsprojekter!